Zelfsturende teams in een organisatie?

In zorginstellingen, bij gemeenten en in andere sectoren zijn al tal van zelfsturende teams opgestart, en dat blijkt vaak niet goed te gaan. Het wegbezuinigen van een managementlaag, taken opnieuw verdelen en een korte training geven, is een te kort door de bocht benadering. Wij hebben de ervaring dat het ook anders kan. Wanneer een organisatie met zelfsturende teams wil gaan werken, is het goed om eerst een aantal voorbereidingen te treffen.

Een gezamenlijk toekomstbeeld ontwikkelen

Vanuit de missie en visie moet een gezamenlijk toekomstbeeld worden ontwikkeld. Waar wil je naartoe? Medewerkers moeten zich hiermee kunnen identificeren en hieraan een bijdrage willen leveren. Ga er niet van uit dat het behoud van werk al voldoende motiverend is. Het tegenovergestelde is waar. Er ontstaat grote onvrede doordat medewerkers niet worden meegenomen in het besluitvormingsproces. Het besluit wordt als top-down ervaren, waarop geen invloed uitgeoefend kan worden. Aan alle essentiële aspecten van psychologisch eigenaarschap wordt door gebrek aan kennis voorbijgegaan, met gevolgen als een hoog ziekteverzuim en een groot verloop, waardoor teams in plaats van zelfsturend te functioneren, als een stuurloos geheel gaan voortmodderen.

Werken van top-down naar bottom-up

Een van de belangrijke principes van een positieve organisatiecultuur is wat wij optillen noemen: zorgen dat medewerkers zich eigenaar voelen van hun organisatie, en hen ondersteunen in het primaire proces.

Het werkt niet om zomaar een organisatie- of veranderingsconcept in een organisatie los te laten, met nieuwe teamrollen, barometers en koerszoekers. Dat is ook een top-down benadering en werkt minstens zo vervreemdend. Er is overigens niets tegen top-down werken. Het gewenste top-down gedrag lijkt veel op wat de presentietheorie beschrijft als aandachtig aanwezig zijn: vooral als kaderstellend principe, dat inspireert, uitnodigt en bemoedigt.

Wat in onze ervaring wél werkt, is wanneer directie, managers en medewerkers samen een proces vormgeven waarin een gezamenlijk benoemde toekomst stap voor stap wordt gerealiseerd. Waarin helder beschreven is wat eigenaarschap inhoudt, welke rollen er zijn, welke taken en bevoegdheden worden gedelegeerd, en hoe die vorm krijgen in de nieuwe opzet.

Het ontwikkelen van een ondersteunende werkstructuur

De communicatiestructuur moet worden ontwikkeld, en de controlemechanismen en -momenten moeten goed geborgd worden. Er is een breed draagvlak nodig over hoe de weg hiernaartoe wordt vormgegeven en welke mijlpalen er zullen zijn. Meestal betekent dit dat de rol van een directie voorwaardenscheppend en ondersteunend is: volgend en faciliterend. Het vraagt om open communicatie en een bereidheid om stap voor stap te groeien naar een nieuwe organisatiecultuur, en meestal ook een nieuwe structuur. Het werkt versnellend wanneer je gebruikmaakt van gidsen of coaches die kennis, eerder opgedane ervaring en wetenschappelijke inzichten meebrengen.

Starten met pilots

Voor een succesvolle implementatie is een stap-voor-stapbenadering essentieel. Er moet ervaring worden opgedaan, er moeten lessen worden geleerd en goede praktijken worden verzameld. Wat voor bedrijf A werkt, is niet vanzelfsprekend een succes voor bedrijf B. Belangrijk is dat het hele bedrijf de ontwikkeling kan volgen en kan toewerken naar een nieuwe organisatie met veranderende omgangsvormen, besluitvormingsprocessen en cultuur.

Samenvattend, in zeven tips